Etude d'article : "The Failure -Tolerant Leader" - Richard Farson and Ralph Keyes

Auteurs

RICHARD Farson est président de l'Institut des sciences du comportement de l'Ouest, un groupe de réflexion qui rassemble des leaders influents qui réfléchissent sur des questions de politique. Dr Farson (diplômé de l'Université de Chicago) a précédemment servi comme officier de marine, doyen, directeur de recherche, consultant en organisation et membre de la Harvard Business School. Il est l'auteur de « Management of the Absurd ». Ralph KEYES est un membre de l'Institut des sciences du comportement de l'Ouest. Il est l'auteur de plusieurs livres, dont « Chancing It The Courage to Write and is There Life After High School? ».

Idée principale

Selon Thomas Watson d'IBM, "Le meilleur moyen de réussir, est de doubler votre taux d'échec».

En affaires, les concepts de réussite et d’échec sont ambigus et complexes. Non seulement il y a de nombreuses façons de définir ces deux termes, mais dans certains cas, les échecs à court terme posent les bases d'un succès à long terme. Cela signifie que certains échecs font partis intégrante de la voie du succès. Qu'est-ce que le leadership « d’échec tolérant »? Qui sont les personnes avec le plus de réussite? Quelles sont les organisations les plus efficaces? Il est probable que cela soit ceux qui ont fait le plus d'erreurs. Comme il a poursuivi avec persévérance, Thomas Edison a subi des échecs répétés avant d'atteindre des innovations révolutionnaires.

Dans notre économie mondialisée dont l’évolution est rapide, les pratiques de gestion relative à l’activité sont acceptées et transparaissent comme automatiques, de manière à faire ce qui est le plus nécessaire. Par exemple, si nous faisons des affaires sur la base d’exactitudes, nous ne pourrions jamais prendre assez de risques pour arriver à quelque chose d'innovant qui représente une avancé sur le marché. A contrario, un niveau de risque élevé ne garantit pas le succès et la chute est d’autant plus grande. Nous devons avoir un état d'esprit qui considère à la fois le succès et l'échec comme des épreuves dans la voie de la réussite.

La meilleure façon de prendre du retard dans une économie changeant est de s'appuyer sur ce qui a fonctionné dans le passé, chaque modèle devient à un moment obsolète. Les dirigeants qui adoptent l'approche de non-tolérance se rendent compte que l'innovation est la clé pour capturer et retenir ou d'un avantage concurrentiel durable. Les entreprises doivent encourager leurs innovateurs pour en savoir plus, ceci passe par des échecs et des succès de production. Dans cet environnement, les gestionnaires devraient moins se préoccuper de récompenser le succès et se concentrer davantage sur l'apprentissage à la fois de l'échec et la réussite. À bien des égards, le succès est le paradoxe d'affaires ultime. Moins nous sommes à la recherche  du succès lui-même, plus nous nous rapprochons du véritable succès. Le succès n’est effectivement pas très différent de l'échec. Les très grandes  entreprises ont les des moyens pour motiver tout le monde à mettre à profit leurs équipes et leurs efforts pour être créatif. De cette façon, ils créent une culture de risque intelligent qui mène à l'innovation durable en termes de nouveaux produits et services. Dans ce genre d'environnement, les résultats à court terme importent peu parce que l'organisation sera positionnée avantageusement pour le long terme.

Au cours des dernières années, de plus en plus de cadres ont adopté le point de vue de Watson, qui permet de comprendre ce que les innovateurs ont toujours considérés : L'échec est une condition préalable à invention. Le leadership de l’échec tolérant est un style de leadership qui coordonne une culture organisationnelle où les acteurs sont libres d'essayer, d’échouer et d’essayer à nouveau.

Alors que les dirigeants peuvent appréhender la valeur des erreurs au niveau de l’activité de l’entreprise, il est plus compliqué de le faire accepter au niveau personnel. Les gens ont peur d'échouer, et la culture d'entreprise renforce parfois ce sentiment. Dans cet article, on discute des manières dont les entreprises peuvent réduire la peur de méprises. Les dirigeants qui, par leurs paroles et leurs actions, aident les employés à surmonter leurs angoisses de faire des erreurs et, dans le processus, de créer une culture de prise de risque intelligente qui mène à l'innovation durable. Ces dirigeants ne se contentent pas d'accepter l'échec productif, ils en font la promotion. Dessin de leurs recherches en affaires, la politique, les sports et la science, les auteurs identifient des pratiques communes entre les dirigeants tolérants.

Ces dirigeants décomposent les barrières sociales et bureaucratiques qui les séparent de leurs partisans. Ils se livrent à un niveau personnel avec les gens qu'ils dirigent. Ils évitent de donner soit la louange ou la critique, préférant prendre, une posture analytique sans porter de jugement car ils interagissent avec le personnel. Ils admettent ouvertement leurs propres erreurs plutôt que d'essayer de les couvrir ou rejeter la responsabilité. Et ils essaient d'extirper la compétitivité destructrice intégrée dans la plupart des organisations. Par-dessus tout, les dirigeants "d'échec tolérant" poussent les gens à voir au-delà des définitions traditionnelles de la réussite et de l'échec. Ils savent que tant qu'une personne considère l'échec comme le contraire de la réussite, plutôt que son complément, il ou elle ne sera jamais en mesure de prendre les risques nécessaires à l'innovation.

Il s’agit de choisir des responsables dont la valeur critique est prépondérante, parce que ce choix détermine la façon dont les dirigeants gèrent l'adversité, les revers, et l'échec. Richard Farson et ses collègues ont étudié un certain nombre de dirigeants "d'échec tolérant" dans les affaires, la politique, les sports, et la science. Ils ont rapporté que les dirigeants tels que Robert Shapiro, ancien PDG de Monsanto, ont été troublés de constater que leur culture organisationnelle avait conditionné les employés pour voir les produits ou les échecs des projets de l’entreprise comme des produits ou échecs personnels. Pour encourager plus d'un état ​​d'esprit d'expérimentation, ce qui est essentiel pour l'innovation, Shapiro et ces autres dirigeants d'échec tolérant ont employés un certain nombre de stratégies.

Il faut distinguer l'échec excusable et inexcusable. Les employés doivent savoir que l'échec est tout à fait acceptable, mais le travail bâclé ne sera pas toléré. Mettre en œuvre une autocritique d'action qui posent des questions d'approfondissement, tels que :

-          Pourquoi l'échec s’est produit?

-          Le document dans son cadre et son énoncé de travail  était-il basé sur la réalité?

-          Comment le projet s'est organisé?

-          Est-ce que le gestionnaire de projet a collaboré et consulté les bonnes personnes?

-          Quelles sont les leçons apprises et comment les diffuser?

Engager la personne, pas le projet. Les dirigeants qui montrent un véritable intérêt pour la croissance des employés et pas seulement pour l'état du projet envois le message que l'apprentissage et le développement sont tout aussi important que la réussite du projet.

Ne pas louer ou critiquer. Farson et ses collègues ont constaté que la créativité diminue avec la louange. Les employés préfèrent que leurs chefs soient plus intéressés par leur travail que par des marques d’attentions. Robert Pirsig avait raison quand il écrit que prendre soin de ses employés est le précurseur de la qualité. Quand le chef a un intérêt sans porter de jugement, les employés sont plus disposés à tolérer l'échec.

Les dirigeants doivent à ce titre être exemplaire, admettre leurs propres erreurs, communiquer sur l’expérience pour en tirer l'apprentissage souhaité. Ancien chef de la direction de Coca-Cola, Roberto Goizueta a pris ses responsabilités en admettant son erreur et en témoignant de son recul sur la situation et ce dans le but de pousser les gens à chercher des idées communes, à adopter par rapport à des situations d’échec.

La collaboration est primordiale. Il faut récompenser la collaboration et l'échange d'informations et de ce fait éviter les situations de construction en silo. Pour se faire, il faut interagir avec l’ensemble de l’échelle hiérarchique au niveau du personnel pour en extirper la compétitivité destructrice qui étouffe la collaboration.

Conclusion

Les organisations d'entreprises tendent à étendre leurs moyens de subsistance et promouvoir la croissance quand ils sont en mesure de fournir des produits et services qui sont pertinents pour le marché en vigueur. L'innovation est la clé pour rester pertinent dans le marché. Les dirigeants « d’échec tolérant » inspirent la créativité en encourageant activement l'échec pour apprendre ce qui se réussit sur le marché.