il n’y a pas un business models mais des business models. C'est la première chose que j'ai compris en développant mon projet, je me suis rendu compte que mon idée n'était pas créatrice de valeur et/ou succeptible de générer des revennus suffisants. Ce n'est que par l'expérimentation et les avis, conseils et indications du groupe et des enseignants que j'ai appris à appréhender les différents étapes du développement d'un projet entrepreneurial.

Le résultat principal : une maturation personnelle avant tout. J'ai intégré de façon opérationnelle, ce que leur entrepreneur doit gérer : c’est une façon d’appliquer le concept de Business Model. Il faut entretenir le lien entre créativité et innovation, tout en gérant le temps, l'espace, la culture, l'expérience et les compétences.

Le résultat associé : Le savoir-faire pédagogique est aussi présent à travers la structuration systématique des interactions entre le groupe et l’intervenant : les objections, partages d’expériences, et les mises au point sont faites en groupe et sous forme de questionnement, chacun apprend à partir de son cas concret mais aussi grâce à celui des autres. La réflexion collective à partir des erreurs et les « leçons » sous forme de commentaires, généralisations, réflexion. J'ai appris que j'avais plus de bénfice à tirer des échanges sur mon projet que de le garder pour moi. en effet la vision des autres apporte de la valeur au projet, lui permet d'envisager des perpectives de développement que je n'aurais imaginé etc.. tout cela grâce aux :

-          Débriefing des travaux de groupes.

-          Discussions et feed-back avec les participants

Questions de Mme Baert :

-          comment déposer un brevet, et dans quelles conditions ?

-          peut on déposer un brevet personnel sur un produit que l’on fabrique pour une enseigne de la grande distribution ?

-          quels sont les intérêts de protéger son produit ?

-          qu’est-ce qui est « brevetable » dans le lampadaire ? Y’a-t-il vraiment une innovation technologique dans ce produit ?

-          qui peut l’éclairer sur ses questions concernant la propriété intellectuelle ? 

A savoir :

-          Mme Baert est seule salariée de son entreprise : elle sous traite l’ensemble de son activité

Les risques qu’a pris Mme Baert :

-          elle a commencé à produire son lampadaire (via sous traitants), sans se renseigner sur la propriété intellectuelle

-          elle a fait le choix de passer par la grande distribution pour commercialiser son produit, toujours sans protéger son produit

-          elle n’a pas acheté de nom de domaine correspondant à son produit ou de sa marque

-          elle n’a pas déposé de marque

-          elle n’a pas déposé de dessin et modèle du produit, des moules et des plans, premier pas vers le brevet

-          le sous traitant peut prétendre à la propriété de ces moules et du produit, du fait qu’il produit lui même le lampadaire. La propriété du produit est donc divisée en trois : Mme Baert, le sous traitant, et l’enseigne de grande distribution.

Pourquoi ces risques :

-          elle a saisi cette opportunité de travailler avec la grande distribution trop rapidement

-          elle n’a pas voulu perdre de temps et faire aboutir son projet sans se renseigner sur les risques qu’elle encourrait à ne pas  protéger son produit.

-          Elle n’avait pas forcément l’esprit d’optimisation de son produit, dans le sens ou elle avait l’idée, et souhaitait simplement le faire commercialiser, sans trop penser aux menaces (fournisseurs, clients, prestataires, consommateurs)

Ce qu’elle aurait du faire :

            - aller jeter un œil à ce lien. http://www.inpi.fr/fr/l-inpi/la-propriete-industrielle/pourquoi-proteger-vos-creations.html

Comment entrer sur le marché en 1985 ?

1. Le cycle de décision

-          Prise de conscience : film & magazines spécialisés qui « vulgarisent » le snurf

-          Intérêt : Pratique alternative au ski, qui permet de profiter des sensations du surf, mais l’hiver dans la neige. Le snurf permet également à ses utilisateurs de se différencier des skieurs, d’avoir l’air « cool ».

-          Évaluation : Le snurf est de plus en plus visible grâce aux différents médias et au nombre de pratiquants croissant, il est donc de plus en plus probable de voir du snurf « en action ».

-          Essai : Toutes les stations n’acceptent pas la pratique du snurf sur leurs pistes (certaines l’interdisent même), il peut donc être compliqué d’en trouver à disposition. De plus, sa pratique est difficile.

-          Adoption : À l’époque seul les passionnés et quelques visionnaires pratiquent le snurf, qui est à la base principalement destiné aux enfants, on est donc bien en dessous des 16% de Moore.

1. Les critères

-          Avantage relatif : Sensations comparables au surf et au skateboard, mais sur la neige.

-          Compatibilité : Limitée, car peu de stations l’acceptent sur leurs pistes, des compagnies d’assurance refusent de couvrir sa pratique

-          Complexité : Faible, on peut voir la pratique du snurf comme l’application de sports qui existent déjà (surf, skateboard) dans un environnement nouveau.

-          Testabilité : Il faut arriver à trouver le matériel chez des distributeurs, et un apprentissage est nécessaire, ce qui est compliqué car comme il y a peu de pratiquants, il est difficile de trouver des formations/professeurs et il faut donc apprendre par soi-même.

-          Observabilité : Croissante, de plus en plus de médias proposent du contenu relatif et ils commencent à être visibles sur certaines pistes de ski.

1. Les facilitateurs

-          Les leaders d’opinion : Les surfeurs américains à la popularité déjà développée s’intéressent de plus en plus au snurf car ils y voient une opportunité de pratiquer leur sport hors saison.

-          Les agents de changement : Regis Rolland tend à démocratiser la pratique du snurf grâce à ses films consacrés à sa pratique

-          Les accompagnateurs : Les premiers magazines spécialisés, les premières marques d’équipement.

1. La courbe

Peu d’individus ont adopté l’innovation, le marché n’est pas développé, on se situe encore dans le « care », le reste de la population étant encore dans le « don’t care ».

1. Les profils

-          Les passionnés : Se sont probablement des gens qui ont commencé la pratique du snurf lorsqu’ils étaient enfants parce qu’un proche leur a offert une planche, et qui ont par la suite continué sa pratique

-          Les visionnaires : Ils ont probablement été exposés au snurf par hasard ou par recommandation d’un ami, et ont décidé de l’essayer.

Stratégie de pénétration de marché en 1986: stratégie de niche

Pour commencer, nous conseillons d’adopter une stratégie d'écrémage c'est-à-dire pratiquer des prix élevés et ne viser qu'un segment de clientèle spécifique. Le choix de cette stratégie s'explique par le fait que le produit n'est pas véritablement connu du public (ne serait-ce que par la notion), l'idée serait, dans un premier temps, de fixer des prix élevés non seulement en vue de rentabiliser notre investissement de départ mais aussi de limiter notre produit à une clientèle spécifique afin de la valoriser. Il s'agit donc d'un positionnement haut de gamme afin de restreindre ce privilège à un nombre limité de personnes tout en renforçant l'image de marque et de la pratique de ce sport (parmi les professionnelles des sports de glisse), notamment en améliorant ses performances, comme l’a fait Burton en 1985 avec l’ajout de carres métalliques.

En quoi serait-ce différent d’entrer sur le marché en 2015 ?

1. Le cycle de décision

-          Prise de conscience : Les médias continuent de favoriser le développement du snowboard, de nombreux utilisateurs côtoient les skieurs sur les pistes. De nombreux évènements d’envergure sont organisés autour du snowboard, et celui-ci est même présent aux jeux Olympiques d’hiver.

-          Intérêt : Pratique alternative au ski, qui permet de profiter des sensations du surf, mais l’hiver dans la neige.

-          Évaluation : Facile, large visibilité de la pratique de manière générale, beaucoup de contenus disponibles à destination des utilisateurs ou futurs utilisateurs. Essai : Facile, forte disponibilité des snowboards, qui sont aujourd’hui utilisables dans toutes les stations, stations qui proposent également toutes des cours de snowboard à ceux qui désirent apprendre.

-          Adoption : La 2^ème majorité de Moore est atteinte en ce qui concerne le snowboard, la croissance s’est ralentie sur le marché depuis une dizaine d’années et le nombre d’utilisateurs n’augmente plus beaucoup, le marché est mature.

1. Les critères

-          Avantage relatif : Sensations comparables au surf et au skateboard, mais sur la neige, facilité d’apprentissage.

-          Compatibilité : Forte, les stations se sont adaptées à l’utilisation du snowboard et proposent des équipements spécifiques comme des supports de remontées mécaniques compatibles.

-          Complexité : Faible, on peut voir la pratique du snowboard comme l’application de sports qui existent déjà (surf, skateboard) dans un environnement nouveau.

-          Testabilité : Facile, les snowboards sont disponibles dans tous les magasins de sports d’hiver, il est aisé de trouver un proche qui pratique déjà et peut faire essayer son matériel, la pratique est devenue commune.

-          Observabilité : Forte, le snowboard est devenu très populaire dans les médias, certains lui sont intégralement destinés. De nouvelles technologies (la Gopro par exemple) encouragent les utilisateurs à partager leurs expériences en ligne.

1. Les facilitateurs

-          Les leaders d’opinion : De nombreux snowboarders sont devenus célèbres et encouragent à la pratique de ce sport.

-          Les agents de changement : Des marques utilisent les sports extrêmes comme outils marketing pour vendre leurs produits telles que Red Bull ou Monster en sponsorisant massivement et organisant de nombreux évènements sportifs à forte renommée et ont contribué à la médiatisation du snowboard.

-          Les accompagnateurs : Professeurs de snowboard, marques d’équipement

1. La courbe

Le marché est mature et de nombreux utilisateurs ont adopté le produit, il ne reste plus que les retardataires.

1. Les profils

-          Les pragmatiques : Ils sont ouverts aux pratiques alternatives et après avoir jugé la pratique du snowboard en l’observant, ont décidé de se lancer eux aussi.

-          Les conservateurs : Les utilisateurs ont dépassé les préjugés qui entouraient la pratique du snowboard, ils ont été rassurés par leurs proches qui en font déjà, ils ont largement pu observer ce qui se passait dans les médias.

Stratégie de pénétration de marché en 2015: stratégie de prix faible

En 2015, nous pensons que le concept s'est élargi au grand public et a acquis une clientèle de masse. Une pratique de prix faibles est une possibilité pour pénétrer le marché qui est aujourd’hui mature, ce qui permet d’adresser ce produit au plus grand nombre et souligne l'effort et l'accent à porter sur les canaux de distribution et de communication. Par distribution nous entendons la diffusion du produit auprès des magasins spécialisés et par communication, les différents biais par lesquels les clients nous connaitront tels quel le sponsoring et le marketing viral. On peut aujourd’hui prendre l’exemple de Décathlon qui vient de lancer sa marque Wed’ze qui propose des snowboards innovants au plus grand nombre.

Auteur : Claudia Acklin - Lucerne University of Applied Sciences and Arts – School of Art and Design.

Le problème

×          Le design n’est pas bien compris par de nombreuses PME.

×          acquérir des connaissances de conception peut être difficile pour les entreprises (hermétisme, bonne expérience, divergences).

×           

Pour acquérir des connaissances de conception et en comprendre la valeur stratégique implique un processus d'apprentissage pour les PME.

×          Comment les PME intègrent-elles la connaissance de conception?

×          Comment construisent-elles la conception et la gestion de leurs capacités?

Objectif

Présenter le modèle de gestion et de conception qui décrit le processus (idéal) d'absorption des connaissances pour les PME, ayant peu ou pas d'expérience de conception.

Etudes sur l'innovation : Capacité d'absorption

×          L’Innovation nécessite l'apprentissage.

×          L'absorption de connaissances externes est essentiel pour une entreprise qui a l'intention d'innover. Absorber de nouvelles connaissances est une capacité organisationnelle et se produit par des étapes de d'acquisition, d'assimilation, de transformation et d'exploitation.

×          Flexibilité stratégique 

La capacité d'absorption potentielle et réelle

×          Déclencheurs d'activation

×          L'intégration sociale mécanismes

×          Régimes d’appropriabilité

Études stratégiques de gestion

×          La capacité d’absorption est une capacité dynamique se rapportant à la création de connaissances et l'utilisation qui améliore la capacité d'une entreprise à obtenir et conserver un avantage concurrentiel.

×          L'approche par les ressources définit les ressources comme l'ensemble des actifs, capacités, processus organisationnels, attributs d’entreprise, l'information, les ressources et connaissances etc., qui sont précieux, rare, imparfaitement substituables imitable et non de créer un avantage concurrentiel pour une société.

Les études de conception : le design comme apprentissage

Il y a des chevauchements entre les études d'innovation et de conception en ce qui concerne la notion d'apprentissage comme une condition préalable pour la conception et l'innovation de procédés. Il  faut conceptualiser la gestion du design comme une capacité organisationnelle, qui facilite l'absorption de nouvelles ressources de conception et leviers nouvelles connaissances de la conception à obtenir un avantage concurrentiel.

Observations de l'application

Les programmes de transfert des universitaires sont importants :

×          Les nouvelles connaissances de conception doit être connecté à la société

×          Les nouvelles connaissances de la conception sont considérées comme précieuses seulement quand le potentiel (financiers) des gains devient apparent.

Assimilation : Obtenir une vue d'ensemble sur les industries créatives.

×          La coopération active avec des designers externes est un facilitateur dans le processus d'absorption de la conception.

Exploitation : Il devient évident que le design n’est pas une activité ponctuelle mais un besoin nouveaux lié à des investissements (expérience client).

• Si cela est pris au sérieux, il y a une forte probabilité que la conception gestion deviendra une capacité dynamique.
• les capacités de gestion de la conception sont plus faciles à absorber que capacités de conception. Ils se connectent à la connaissance de l'entreprise en amont parce qu'ils sont de nature administrative.

Auteurs

RICHARD Farson est président de l'Institut des sciences du comportement de l'Ouest, un groupe de réflexion qui rassemble des leaders influents qui réfléchissent sur des questions de politique. Dr Farson (diplômé de l'Université de Chicago) a précédemment servi comme officier de marine, doyen, directeur de recherche, consultant en organisation et membre de la Harvard Business School. Il est l'auteur de « Management of the Absurd ». Ralph KEYES est un membre de l'Institut des sciences du comportement de l'Ouest. Il est l'auteur de plusieurs livres, dont « Chancing It The Courage to Write and is There Life After High School? ».

Idée principale

Selon Thomas Watson d'IBM, "Le meilleur moyen de réussir, est de doubler votre taux d'échec».

En affaires, les concepts de réussite et d’échec sont ambigus et complexes. Non seulement il y a de nombreuses façons de définir ces deux termes, mais dans certains cas, les échecs à court terme posent les bases d'un succès à long terme. Cela signifie que certains échecs font partis intégrante de la voie du succès. Qu'est-ce que le leadership « d’échec tolérant »? Qui sont les personnes avec le plus de réussite? Quelles sont les organisations les plus efficaces? Il est probable que cela soit ceux qui ont fait le plus d'erreurs. Comme il a poursuivi avec persévérance, Thomas Edison a subi des échecs répétés avant d'atteindre des innovations révolutionnaires.

Dans notre économie mondialisée dont l’évolution est rapide, les pratiques de gestion relative à l’activité sont acceptées et transparaissent comme automatiques, de manière à faire ce qui est le plus nécessaire. Par exemple, si nous faisons des affaires sur la base d’exactitudes, nous ne pourrions jamais prendre assez de risques pour arriver à quelque chose d'innovant qui représente une avancé sur le marché. A contrario, un niveau de risque élevé ne garantit pas le succès et la chute est d’autant plus grande. Nous devons avoir un état d'esprit qui considère à la fois le succès et l'échec comme des épreuves dans la voie de la réussite.

La meilleure façon de prendre du retard dans une économie changeant est de s'appuyer sur ce qui a fonctionné dans le passé, chaque modèle devient à un moment obsolète. Les dirigeants qui adoptent l'approche de non-tolérance se rendent compte que l'innovation est la clé pour capturer et retenir ou d'un avantage concurrentiel durable. Les entreprises doivent encourager leurs innovateurs pour en savoir plus, ceci passe par des échecs et des succès de production. Dans cet environnement, les gestionnaires devraient moins se préoccuper de récompenser le succès et se concentrer davantage sur l'apprentissage à la fois de l'échec et la réussite. À bien des égards, le succès est le paradoxe d'affaires ultime. Moins nous sommes à la recherche  du succès lui-même, plus nous nous rapprochons du véritable succès. Le succès n’est effectivement pas très différent de l'échec. Les très grandes  entreprises ont les des moyens pour motiver tout le monde à mettre à profit leurs équipes et leurs efforts pour être créatif. De cette façon, ils créent une culture de risque intelligent qui mène à l'innovation durable en termes de nouveaux produits et services. Dans ce genre d'environnement, les résultats à court terme importent peu parce que l'organisation sera positionnée avantageusement pour le long terme.

Au cours des dernières années, de plus en plus de cadres ont adopté le point de vue de Watson, qui permet de comprendre ce que les innovateurs ont toujours considérés : L'échec est une condition préalable à invention. Le leadership de l’échec tolérant est un style de leadership qui coordonne une culture organisationnelle où les acteurs sont libres d'essayer, d’échouer et d’essayer à nouveau.

Alors que les dirigeants peuvent appréhender la valeur des erreurs au niveau de l’activité de l’entreprise, il est plus compliqué de le faire accepter au niveau personnel. Les gens ont peur d'échouer, et la culture d'entreprise renforce parfois ce sentiment. Dans cet article, on discute des manières dont les entreprises peuvent réduire la peur de méprises. Les dirigeants qui, par leurs paroles et leurs actions, aident les employés à surmonter leurs angoisses de faire des erreurs et, dans le processus, de créer une culture de prise de risque intelligente qui mène à l'innovation durable. Ces dirigeants ne se contentent pas d'accepter l'échec productif, ils en font la promotion. Dessin de leurs recherches en affaires, la politique, les sports et la science, les auteurs identifient des pratiques communes entre les dirigeants tolérants.

Ces dirigeants décomposent les barrières sociales et bureaucratiques qui les séparent de leurs partisans. Ils se livrent à un niveau personnel avec les gens qu'ils dirigent. Ils évitent de donner soit la louange ou la critique, préférant prendre, une posture analytique sans porter de jugement car ils interagissent avec le personnel. Ils admettent ouvertement leurs propres erreurs plutôt que d'essayer de les couvrir ou rejeter la responsabilité. Et ils essaient d'extirper la compétitivité destructrice intégrée dans la plupart des organisations. Par-dessus tout, les dirigeants "d'échec tolérant" poussent les gens à voir au-delà des définitions traditionnelles de la réussite et de l'échec. Ils savent que tant qu'une personne considère l'échec comme le contraire de la réussite, plutôt que son complément, il ou elle ne sera jamais en mesure de prendre les risques nécessaires à l'innovation.

Il s’agit de choisir des responsables dont la valeur critique est prépondérante, parce que ce choix détermine la façon dont les dirigeants gèrent l'adversité, les revers, et l'échec. Richard Farson et ses collègues ont étudié un certain nombre de dirigeants "d'échec tolérant" dans les affaires, la politique, les sports, et la science. Ils ont rapporté que les dirigeants tels que Robert Shapiro, ancien PDG de Monsanto, ont été troublés de constater que leur culture organisationnelle avait conditionné les employés pour voir les produits ou les échecs des projets de l’entreprise comme des produits ou échecs personnels. Pour encourager plus d'un état ​​d'esprit d'expérimentation, ce qui est essentiel pour l'innovation, Shapiro et ces autres dirigeants d'échec tolérant ont employés un certain nombre de stratégies.

Il faut distinguer l'échec excusable et inexcusable. Les employés doivent savoir que l'échec est tout à fait acceptable, mais le travail bâclé ne sera pas toléré. Mettre en œuvre une autocritique d'action qui posent des questions d'approfondissement, tels que :

-          Pourquoi l'échec s’est produit?

-          Le document dans son cadre et son énoncé de travail  était-il basé sur la réalité?

-          Comment le projet s'est organisé?

-          Est-ce que le gestionnaire de projet a collaboré et consulté les bonnes personnes?

-          Quelles sont les leçons apprises et comment les diffuser?

Engager la personne, pas le projet. Les dirigeants qui montrent un véritable intérêt pour la croissance des employés et pas seulement pour l'état du projet envois le message que l'apprentissage et le développement sont tout aussi important que la réussite du projet.

Ne pas louer ou critiquer. Farson et ses collègues ont constaté que la créativité diminue avec la louange. Les employés préfèrent que leurs chefs soient plus intéressés par leur travail que par des marques d’attentions. Robert Pirsig avait raison quand il écrit que prendre soin de ses employés est le précurseur de la qualité. Quand le chef a un intérêt sans porter de jugement, les employés sont plus disposés à tolérer l'échec.

Les dirigeants doivent à ce titre être exemplaire, admettre leurs propres erreurs, communiquer sur l’expérience pour en tirer l'apprentissage souhaité. Ancien chef de la direction de Coca-Cola, Roberto Goizueta a pris ses responsabilités en admettant son erreur et en témoignant de son recul sur la situation et ce dans le but de pousser les gens à chercher des idées communes, à adopter par rapport à des situations d’échec.

La collaboration est primordiale. Il faut récompenser la collaboration et l'échange d'informations et de ce fait éviter les situations de construction en silo. Pour se faire, il faut interagir avec l’ensemble de l’échelle hiérarchique au niveau du personnel pour en extirper la compétitivité destructrice qui étouffe la collaboration.

Conclusion

Les organisations d'entreprises tendent à étendre leurs moyens de subsistance et promouvoir la croissance quand ils sont en mesure de fournir des produits et services qui sont pertinents pour le marché en vigueur. L'innovation est la clé pour rester pertinent dans le marché. Les dirigeants « d’échec tolérant » inspirent la créativité en encourageant activement l'échec pour apprendre ce qui se réussit sur le marché.

Henry Chesbrough (directeur exécutif, Centre pour l'innovation ouverte, Université de Californie, Berkeley, est l'auteur de modèles commerciaux tels que : Comment prospérer dans le nouveau paysage de l'innovation (Harvard Business School Press, 2006) et l'Open Innovation : New impératif pour la création et Profitant de la technologie (HBSP, 2003).

L’ancienne conception de l’innovation avait pour signification le besoin d'investir dans de grands laboratoires de recherche internes, embaucher les profils les plus compétents possibles, pour assurer la croissance et le développement de l’entreprise sur le long terme. Or, les coûts  de création, de développement et de distribution de ces nouveaux produits ont augmenté considérablement de par la compétitivité accrue que se livrent les entreprises. Alors même que les cycles de vies et d’exploitations commerciales des produits tendent à se raccourcir.

Aujourd'hui, l'innovation doit inclure des modèles d'affaires, plutôt que de la technologie et de la R & D. Les modèles économiques d'importance. Un modèle d'affaires permet de mieux mettre en œuvre une idée ou une technologie. Les entreprises tels que Wal-Mart dans le commerce de détail, Dell dans les PC, ou Southwest Airlines, témoignent de cette approche. Mais les modèles d'affaires ne sont pas tous les mêmes. Pour innover le modèle de votre entreprise, il faut d'abord comprendre ce que c'est, et puis examiner quels chemins existent pour vous permettre de l'améliorer.

Cet article vise à examiner la compréhension d’un business model. Pour innover le modèle d'affaires de l'entreprise, les dirigeants doivent d'abord comprendre ce qu’est un business model, pour ensuite examiner quels sont les points d’améliorations. L’auteur articule ses propos au travers de la méthodologie suivante : Conception / méthodologie / approche.

L'article donne une définition pratique des modèles d'affaires et propose un business model d'affaires de (« Business Model Framework », BMF) qui éclaire les possibilités d'innovation. L'article met en évidence que les BMF sont créés à partir de modèles simples (et pas très valorisant) à des modèles beaucoup plus avancées. Cette utilisation du BMF permet aux entreprises d’évaluer où se situe leur modèle d'affaires actuel par rapport à son potentiel. Ensuite il va définir les prochaines étapes appropriées pour la poursuite de l'avancement de celui-ci. L'article fournit un modèle convaincant pour évaluer le potentiel d'innovation de modèle d'affaires, un cadre pour sa mise en œuvre et un plan de gestion pour la prise de décision.

Du point de vue des implications pratiques, une organisation doit donner aux dirigeants les ressources et l'autorité nécessaires pour définir et lancer ce  modèle d'activité. Henry Chesbrough fournit un modèle convaincant pour évaluer le potentiel d'innovation de modèle d'affaires, un cadre pour sa mise en œuvre et un plan de gestion pour la prise de décision.

Un business model, décrit la manière dont une organisation, crée, délivre et capture de la valeur. Concrètement, le business model Canvas est une représentation de la façon dont une organisation réalise crée de la valeur pour ses clients et la monétise (concept lié à celui de chaîne de valeur). Cet outil est particulièrement intéressant pour nous aider à formaliser précisément et à communiquer sur notre business modèle. Toutefois, comme les autres outils d’analyse, il ne donne qu’une description et une représentation simplifiée.

Le processus pédagogique pratiqué dans cet accompagnement s’oppose aux cours, exercices ou études de cas conçues, planifiées au départ et encadrées par le professeur. Pour autant il s’appuie sur des connaissances transmises précédemment de manière plus classique, y compris sur le contenu et l’utilité du Business Plan. On peut parler d'une démarche pédagogique active.

Apprentissage par l’expérience, responsabilisation des apprenants, travail collaboratif et réflexivité. Mais cela va au-delà car il s’agit systématiquement de projets réels nous conduisant vers un débouché personnel et professionnel potentiel direct.

Une autre dimension de l’entre-deux pédagogique / professionnel apparaît dans la figure de l’accompagnateur, à la croisée des chemins entre le monde de l’entrepreneuriat et celui de l’enseignement. Et ceux de manière générale au sein de l'équipe d'enseignant dans la spécialisation EMP à l'ESC Dijon.

Apports :

-          Un travail individuel et collaboratif au fil des avancées concrètes et spécifiques de notre projet

-          Prendre conscience des étapes et des besoins du projet par l’essai-erreur

-          Comprendre l’innovation stratégique et s’approprier la démarche BMI.

En tant que créateurs de projet nous sommes amenés à réfléchir au-delà de la seule interaction utilisateur-produit, en concevant des produits ou des services qui sont aussi économiquement viables et socialement responsables. Nous devons  donc être en mesure d’élargir notre vision de la valeur, d’autant plus que nous sommes amenés à défendre la valeur de notre projet auprès de décideurs (partenaires, financiers, associés, etc.).

Le business model nous permet d’outiller notre vision, dans la mesure où il permet d’explorer la valeur d’une innovation et de décrire la manière dont une entreprise crée et capture cette valeur.

C’est là que le processus pédagogique d’accompagnement sur mesure apporte un complément plus qu’utile. Car il oblige ilnous fait réaliser que nous avons beaucoup de travail et d'éléments à creuser sur notre business model, vu comme un système de négociation de conventions avec des parties prenantes.

En donnant aux personnes la possibilité d’affiner, de tester, donc d’éprouver concrètement, psychologiquement et socialement mon business model sur la durée, ce processus me permet de m'aider à assumer et me lancer. Ce processus permet donc la maturation indispensable à mon engagement mais aussi à gagner la confiance des parties prenantes au projet tels que les enseignants qui m'accompagnent ou les futurs décideurs que je vais être amenné à rencontrer.

Le choix de la spécialisation et les apports de la matière BMI :

Les séances de cours que j’ai suivi avec Sophie Reboud apportent une vision complète sur le processus de l’enseignement du Business plan. Il s’agit d’un processus dans lequel nous avons commencé par la créativité : Avez-vous des idées, pouvez-vous transposer vos idées en opportunités d’affaires, êtes-vous d’accord, vous et votre équipe, sur le fait que c’est un projet d’affaire et que ça peut donner lieu à une création d’entreprise ? L’idée étant de savoir comment créer de la valeur dans notre projet et ceux de manière pérenne.

Il s’agit également de chercher à savoir avant tout, si nous avons envie d’entreprendre, s’il y a une offre à faire, s’il y a une demande en face de l’offre dont il déduit telle et telle prévision financière. Ce qui nécessite des moyens.

Une fois ces étapes passées, on entame à la phase business plan qui se concentre sur les prévisions financières. La démarche est logique, linéaire afin de faire des prévisions comme un plan contrôlable qui garantira son exécution. Elle conduit à conforter chez les étudiants la vision du rôle de manager axée sur la conception et le contrôle d’un plan stratégique planifiable au départ.